Узнайте, как задавать правильные вопросы в первые недели на новой работе. Практические советы, которые помогут быстрее освоиться и завоевать доверие коллег. Начните применять сегодня!
Вы пришли на новую работу. Четвертый день. Вас добавили в чат, где двести человек, трое из которых спорят о сервисе, о котором вы никогда не слышали. Менеджер спрашивает, есть ли вопросы. Вы говорите «нет». Не потому что всё понятно, а потому что вы ещё не знаете достаточно, чтобы сформулировать вопрос. Вопросу нужна форма, а у вас только стена незнакомых терминов. И вот что никто не говорит: это «нет» — самое дорогое слово, которое вы скажете за весь месяц.
Есть окно возможностей, когда вы можете спрашивать что угодно, и это ничего не стоит. Почему мы деплоим по вторникам? Что означает эта аббревиатура? Кто это решает? Почему этот файл так называется? В первую неделю эти вопросы очаровательны. Вы новичок, вы не знаете. Но примерно к третьей неделе — и об этом никогда не объявляют — тот же вопрос перестаёт быть очаровательным и начинает слегка подрывать ваш авторитет. Не катастрофа, но небольшой штраф, которого раньше не было.
Никто не предупреждает, что окно закрывается. Вы замечаете это задним числом, когда во втором месяце задаёте вопрос и слышите полусекундную паузу перед ответом. Вся игра первых двух недель — потратить это окно с умом, пока оно не стало платным. Проблема в том, что именно на первой неделе вы меньше всего способны это сделать. Вы не знаете, что спросить. Это не личный недостаток, просто так устроен мир: понимание приходит после знакомства с материалом, а не до.
Значит, нужен способ задавать хорошие вопросы, даже когда вы ещё не способны их сформулировать. И он есть.
Записывайте всё, что вас смущает. Всё. Немедленно. Не «сделайте пометку о важном», а каждую аббревиатуру, на которую вы кивнули, каждое название системы, произнесённое так, будто вы обязаны его знать, каждый момент, когда вы потеряли нить разговора и сделали вид, что не потеряли. Держите это в одном файле. Не структурируйте, не стесняйтесь.
С этим списком происходит две вещи. Первая: примерно половина вопросов отпадает сама собой к третьей неделе. Вы вычёркиваете пункты, ни разу не спросив, и это нормально — список сделал свою работу, удержав вас от вопросов, ответы на которые стали очевидными. Вторая — та, которую не ожидают: оставшаяся половина — самый ценный документ, созданный вашей командой за квартал. Потому что любые онбординг-документы написаны людьми, которые забыли, каково не знать. Это не лень — действительно невозможно помнить. Когда вещь становится очевидной, вы уже не можете воспроизвести состояние непонимания. У вас есть примерно три недели, чтобы быть единственным человеком в компании, который видит пробелы. Потом вы тоже их потеряете, навсегда.
Поэтому записывайте, пока видите. Затем передайте этот список. Это самая ценная вещь, которую вы создадите за первый месяц, и она ничего не стоит, кроме вашего внимания.
Когда кто-то объясняет что-то, и вы уловили примерно шестьдесят процентов, не говорите «извините, не могли бы вы повторить?». Скажите: «Можно я перескажу, чтобы проверить, что я понял?» — и изложите свою версию на шестьдесят процентов. Это работает механически, а не потому что вы хитры. Вы просите исправить резюме, а не повторить себя. Людям легко и приятно поправлять. Повторять себя — раздражает, даже если они вежливы. Та же информация, но совсем другая транзакция. Бонус: исправление точно покажет, какие сорок процентов вы упустили, что повторение бы не дало.
И ещё одна фраза для встречи, где вы потерялись: «Можно глупый вопрос — когда вы говорите [вещь], вы имеете в виду сервис или команду?» Слова «можно глупый вопрос» делают реальную работу. Вы заранее пометили вопрос как начальный, и никому не нужно решать, должны ли вы были знать. Вы сняли оценку с повестки дня до того, как её вынесли.
Вопросы в первый месяц воспринимаются как вовлечённость, а в шестой — как беспомощность. То же поведение, тот же человек, противоположная интерпретация. Перелом тихий, но реальный. Поэтому список непонимания выполняет вторую функцию: это запись того, что вам уже говорили. Если вы спрашиваете одно и то же дважды, это не вопрос, а проблема с заметками, и именно это люди запоминают.
Другая ошибка тоньше. Некоторые используют окно вопросов, чтобы демонстрировать свою новизну: спрашивают, чтобы показать скромность или участие. Это не работает. Люди чувствуют разницу между тем, кто собирает информацию, и тем, кто собирает одобрение, даже если не могут объяснить как. Спрашивайте, потому что хотите ответ. Это весь тест.
Часть того, как пройдёт ваш первый месяц, зависит от того, есть ли у менеджера время. Вот и всё. Если у него есть ресурс, вы получите контекст, вам расскажут, какие споры важны, кто на самом деле может помочь. Если он перегружен — реорганизация, запуск, давление сверху — вы не получите ничего и будете интерпретировать это как свою неудачу. Это не так. Это вопрос ресурсов. К вам это почти не относится, но вы всё равно воспримете на свой счёт.
Что можно сделать: получайте контекст не от одного человека. Найдите того, кто работает здесь около двух лет — достаточно долго, чтобы знать, как всё устроено, и достаточно недавно, чтобы помнить своё замешательство. Они обычно полезнее любого старшего, и у них почти всегда больше времени. И обратите внимание на главное: к кому идут люди, когда застревают? Этот человек редко совпадает с оргструктурой. В каждой компании есть кто-то на три уровня ниже, кто действительно знает, как всё связано. Найти его в первый месяц — ценнее любого онбординг-документа.
Если вы пришли в стартап, вы начнёте делать продукт уже на второй день. Онбординга нет. Вы будете чувствовать себя отстающим постоянно, потому что нет определённого состояния «в курсе дела». Окно вопросов короче — около недели, потому что все заняты и терпимость к перерывам ниже. Группируйте вопросы: задавайте пять за раз, а не пять раз по одному. Если вы пришли в крупную компанию, первая неделя — это обучение технике безопасности и настройка ноутбука, и вы будете чувствовать себя совершенно бесполезным. Это не плохой знак, это особенность места. Ваше окно длиннее — месяц, иногда два, — но есть другая ловушка: можно шесть недель ничего не делать, и никто вас не остановит, а потом вы внезапно окажетесь тем, кто уже шесть недель, но ничего не выпустил.
Ошибка в обе стороны — судить себя по чужому таймингу. Люди из стартапов чувствуют себя медленными в корпорациях. Люди из корпораций — безрассудными в стартапах. Ни то, ни другое не является недостатком характера. Просто другие часы.
Откройте файл. Назовите его как хотите. Каждый раз на этой неделе, когда вы киваете чему-то, чего не понимаете, запишите это. Не причёсывайте, не организуйте, не решайте, глупый ли это вопрос. В конце недели вычеркните то, что прояснилось само. Возьмите три оставшихся вопроса к тому, кто работает два года. Это всё. Это вся практика, и она — разница между тем, чтобы просто прийти на работу, и тем, чтобы действительно понять её.
Хочешь закрепить знания на практике?
Решай задачи на Algolit — интерактивная платформа для обучения
Начать бесплатно →